Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Die vielfältigen Veränderungen wirken sich unmittelbar auf die Prozessorganisation aus. Die einzelnen neuen Prozesse werden dabei oftmals „provisorisch“ und mit wenig Aufwand organisiert. In der Folge kommen neue Prozesse hinzu, wachsen zu einem wackeligen Fundament zusammen und am Ende wird aus einem kleinen ineffizienten Provisorium schlimmstenfalls ein sehr Großes.

Das gilt aber nicht nur für die neuen Abläufe. Auch die Prozesse der Vergangenheit sind oftmals auf diese Art und Weise „historisch gewachsen“. Der Status Quo der internen Prozesse von Energieversorgern gestaltet sich daher oftmals etwas chaotisch und unstrukturiert: Aufgaben werden zum Teil doppelt oder dreifach erledigt, Systeme sind nicht ganzheitlich ausgerichtet, es gibt zu wenig Personalkapazität an wichtigen Stellen oder der Kunde hat mehrere Ansprechpartner für eine Dienstleistung im Unternehmen.

Um sich für die Zukunft effizient aufzustellen, sollten die Prozesse der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft in Einklang gebracht und ein harmonisches Ganzes geschaffen werden.

Mit konventionellen Vorgehensweisen gelingt das meist nicht. Unspezifische oder wenig qualifizierte Fragestellungen oder eine fehlende Mitarbeiterintegration und sind typische Fehler einer solchen Prozessanalyse. Stattdessen müssen Faktoren wie Qualität, Zeit, Kosten und Mitarbeiterzufriedenheit sorgfältig abgestimmt werden, damit am Ende ein effizienter Prozess herauskommt.

Dafür werden aber in erster Linie die Erfahrungen der Mitarbeiter benötigt. Denn nur die wissen genau, wann welcher Arbeitsschritt erledigt wird, wann er mit welcher Schnittstelle aus welchen Gründen korrespondiert, wo Probleme auftreten und was einfach gar nicht funktioniert. 

Die Softwarelösung Vivax Analytics ProCo geht deswegen einen ganz anderen Weg als konventionelle Ansätze. Hier erfasst der der Mitarbeiter selbst, wieviel Zeit und Aufwand für jeden Arbeitsschritt nötig sind – und das sehr intuitiv und unkompliziert. Durch die anschließende Verknüpfung verschiedener Determinanten wie Sach- und Personalkosten, Prozessen, Organisationseinheiten oder Sparten können im Anschluss sehr detaillierte und vor allem dynamische Analysen gefahren werden. Diese Analysen zeigen deutlich, an welchen Stellen im Unternehmen Handlungsbedarf existiert. Denn sie machen transparent, welche Organisationseinheiten mit welchen Aufgaben und welchen Kosten an den unterschiedlichen Prozessen beteiligt sind. 

Auf diese Weise wird eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern geschaffen. Ein kostenintensiver Prozess ist oftmals mühselig und zeitaufwendig. Wenn dies korrigiert wird, können die Prozesskosten deutlich verringert werden. Darüber hinaus erhalten die Mitarbeiter mehr Zeit, für die Umsetzung ihrer Aufgaben, die sich sonst nur auf dem Schreibtisch stapeln und die Psyche des Mitarbeiters belasten – mit den entsprechenden positiven Auswirkungen auf die Motivation und Einsatzbereitschaft.

Durch die Prozessanalyse mit ProCo gelingt es so auf eine sehr effiziente Art und Weise, Schwachstellen im Unternehmen zu identifizieren: Langfristig, präzise, schnell und effizient.

Schritt 1:  Integration der Kapazitäten in ProCo

In diesem Schritt werden alle Mitarbeiter durch eine einfache Erfassungsmöglichkeit ihrer Tätigkeiten und der damit verbunden Zeitaufwände in das Projekt eingebunden. Sie haben dabei auch die Möglichkeit, die jeweilige Durchführbarkeit der einzelnen Aufgaben zu bewerten. So ist gewährleistet, dass wirklich das aufgenommen wird, was tatsächlich im Unternehmen passiert. Die Grundlage dafür ist ein Prozessmodell, in dem bereits rund 700 versorgungstypische Geschäftsprozesse, 7.000 Tätigkeiten und über 100 verschiedene Kategorien (wie Strom, Gas, Telekommunikation oder Wasser) hinterlegt und miteinander verknüpft sind. 

Schritt 2: Integration der Sachkosten in ProCo 

Sachkosten wie Material, oder IT-Kosten können durch einen einfachen Import auf die Prozesse und Kategorien zu übertragen werden. 

Schritt 3: Dynamische Auswertungen identifizieren die Schwachstellen

Personalkosten, Sachkosten, Aufgaben, Prozesse, Kategorien, Durchführbarkeiten, Anmerkungen der Durchführbarkeiten, Organisationseinheiten, Mitarbeiteranzahl, Mitarbeiterstunden, Kostenarten, Mitarbeiterkapazitäten: All diese und noch weitere Determinanten können miteinander verknüpft und dynamisch ausgewertet werden. Dabei stellen wir bewährte Konzepte zur Verfügung.

Schritt 4: Kontinuierliche Optimierung durch kontinuierliche Analyse und Benchmark 

Jährlich abrufbare KPI’s der ermittelten Kennzahlen erlauben einen direkten Vergleich zu den vorherigen Jahren, sodass einer fortlaufenden Optimierung nichts im Wege steht. Außerdem können dank Kosten- und Benchmarktreiber über direkte und anonyme Benchmarks Vergleiche mit anderen Energieversorungsunternehmen umgesetzt werden.
 

Führungskräfte müssen als gutes Vorbild vorangehen. Dazu gehören es heute zwingend, sich digitale sowie agile Methoden und Medien anzueignen und diese an den richtigen Stellen zu integrieren. Leben Sie ihren Mitarbeitenden das neue, digitale Arbeiten vor und unterstützen Sie diese durch den gezielten Einsatz von Tools und Methoden. Dabei ist es für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit im Unternehmen entscheidend, die einzelnen Kollaborationstools für bestimmte Zwecke festzulegen und diese dann auch konsequent zu nutzen. So kann auch aus der Distanz gewährleistet werden, dass alle im Team immer auf demselben Stand sind, eine transparente Kommunikation erhalten und die Arbeit an gemeinsamen Projekten vereinfacht werden. Neben Standardwerkzeugen wie Microsoft Office und Teams gibt es hier eine Vielzahl an Werkzeugen, die die mobile und ortsunabhängige Teamarbeit unterstützen.  Die Palette reicht hier von Kommunikationsinstrumenten wie Slack, Zoom oder GoToMeeting über Planungstools wie Trello oder Meistertask bis hin zu internen sozialen Netzwerken etwa auf Basis von Coyo. Damit wird es möglich, den ständigen Austausch und transparenten Überblick in Projekten auch auf Distanz zu gewährleisten.

Zu welchen Zeiten ist welcher Mitarbeitende erreichbar? Wer arbeitet wann von zu Hause? Welche gemeinsamen Termine gibt es im Büro? Welche Tätigkeiten lassen sich gut vom Homeoffice aus erledigen, für welche Themen sollen die Mitarbeitenden im Büro zusammenkommen? Für alle diese Fragen müssen eindeutige Regeln aufgestellt werden. Diese Dos und Don’ts gelten für alle, auf für die Vorgesetzten. Gemeinsam mit den jeweiligen Kolleginnen und Kollegen sind die jeweiligen Ziele zu definieren, dazu die zugehörigen Arbeitsaufwände und KPIs sowie Termine und Fristen. Dabei ist immer zu beachten, wo und unter welchen Rahmenbedingungen die Aufgaben umgesetzt werden. So ist auch Homeoffice nicht gleich Homeoffice: Müssen etwa Kinder betreut werden, weil die Schulen geschlossen sind, wird mehr Flexibilität benötigt als in einem Single-Haushalt.

Arbeiten auf Distanz erzeugt „Fliehkräfte“ und kann schnell zu einer Aufweichung von Strukturen führen. Insbesondere wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter isoliert fühlen, weil die wichtige informelle Kommunikation wegfällt, wie der Buschfunk, kurze, aber wichtige Absprachen auf dem Flur oder der Austausch mit den Kollegen in der Kaffeeküche. Daher ist es wichtig, neben klaren Vereinbarungen  auch regelmäßige Kommunikationstermine einzuführen, etwa tägliche kurze Meetings (Daily) in denen die wichtigsten To-Dos für den Tag besprochen werden.  Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle immer auf demselben Stand bleiben, egal wo sie gerade arbeiten. Zudem sollten für die Kommunikation feste Regeln definiert werden, was über welches Tool kommuniziert wird. So sind E-Mails beispielsweise nicht für Diskussionen zu spezifischen Themen geeignet, denn dadurch entstehen schnell unübersichtlich lange Mailschlagen. Hier eigenen sich Chat-Kanäle, über die man im Übrigen auch den informellen Austausch unterstützen kann, in dem eigene Gruppen und Kanäle dafür eingerichtet werden.

Was schon in physischen Meetings problematisch ist, potenziert sich in der Online-Kommunikation: Einzelne Teilnehmer und Teilnehmerinnen werden in den Hintergrund verbannt, weil andere die Diskussionen dominieren und sich profilieren. Online ist es jedoch ungleich schwerer, die Fäden in der Hand zu behalten und die Befindlichkeiten von einzelnen Teilnehmenden zu erkennen. Denn diese sind auf kleine Bilder reduziert, die Mimik ist schwieriger erkennbar, insbesondere wenn die Übertragungsqualität mangelhaft ist. Dies stellt besondere Anforderungen an die Moderation. Auch hier sind deswegen Regeln wichtig, wie etwa Feedbackrunden, bei denen alle zu Wort kommen und so auch diejenigen Teilnehmer abgeholt werden, die sonst lieber im Hintergrund bleiben. Bildschirm-Meetings sind zudem anstrengender als physische Besprechungen. Deswegen muss besonders darauf geachtet werden, dass die geplante Dauer eingehalten wird und genügend Pausen eingeschoben werden.

Gerade beim Arbeiten aus der Distanz ist es essentiell, den persönlichen Kontakt zu jedem einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterin aufrecht zu erhalten, auch außerhalb der regelmäßigen Termine. Dabei muss sich die Führungskraft ausreichend Zeit für jedes Gespräch nehmen, um Probleme frühzeitig erkennen zu können und anzugehen. Persönliche Gespräche stärken das Vertrauen, geben Orientierung und Halt. Zudem zeigen Führungskräfte, dass Sie sich für ihre Mitarbeitenden interessieren. Besondere Aufmerksamkeit sollte man auch den Regelterminen schenken. Werden beispielsweise Entwicklungspläne besprochen, muss immer auch die Erwartungshaltung des Einzelnen abgefragt werden. Feedbacks zu Arbeitsergebnissen sollten direkt und vor allem zeitnah erfolgen. Persönliche Gespräche unter vier Augen sind solchen über Telefon oder Videocall vorzuziehen, diese schaffen größere Vertrautheit und zeigen besonders in Zeiten von Corona Wertschätzung. 

Eine Herausforderung ist es in Zeiten von Corona, neue Mitarbeitende ins Team zu integrieren oder neue Teams zusammenstellen, denn das funktioniert online nur bedingt. Bei Online-Zusammenkünften ist deswegen gerade in neuen Teams darauf zu achten, dass niemand die Kamera ausschaltet. Denn wenn sich einzelne ausklinken, können keine Nähe und Vertrautheit geschaffen werden. Beim isolierten Arbeiten im Homeoffice und der häufig ausschließlich virtuellen Kommunikation fehlen wichtige Teile der menschlichen Interaktion. Deswegen sollte man hier durchaus auch einmal einen Offline-Team-Event anbieten, natürlich unter Einhaltung aller Hygienevorschriften und Abstandsregeln.

Durch die räumliche Trennung bekommt der Einzelne vieles nicht mehr mit. Im Sinne einer guten Fehler- und Lernkultur ist es deswegen wichtig, regelmäßig darüber zu sprechen was läuft und vor allem auch, was nicht gut läuft, etwa als regelmäßigen Bestandteil von Meetings oder Retrospektiven. Vor allem Erfolgsgeschichten sollten regelmäßig geteilt und Lob geäußert werden, um Motivation zu erhöhen sowie Wertschätzung und Würdigung der Arbeit deutlich zu zeigen.

Um Breitbandnetze und -produkte erfolgreich vermarkten zu können, ist es unabdingbar, dass Versorgungsunternehmen auch die digitale Versorgung als ihr Kerngeschäft begreifen. Dabei gelten dieselben und zum Teil höhere Qualitätsstandards wie bei Strom, Erdgas, Wärme oder Wasser. Eine der großen Herausforderungen ist es, dass es beim Breitbandgeschäft in der Regel noch keine standardisierten Abläufe im Unternehmen gibt. Auch entsprechende Prozessmodelle sind noch rar gesät. Deswegen wurde jetzt das Modell des Prozesskostenanalyse-Werkzeugs Vivax PROCO deutlich erweitert und um alle wichtigen Abläufe, die mit dem Breitbandgeschäft zusammenhängen, ergänzt. Als Teil des Anwendungspakets Vivax Analytics ermöglicht es Vivax PROCO, sämtliche Unternehmensprozesse aus Organisations-, Kosten- und Kapazitätssicht zu bewerten. Die Grundlage dafür ist ein Prozessmodell, in dem bereits rund 600 versorgungstypische Geschäftsprozesse mit etwa 6.000 zugeordneten Tätigkeiten je Sparte und Bereich hinterlegt sind.

Bevor es an die Prozessgestaltung und Analyse geht, muss jedoch geklärt werden, wie die eigene Breitbandstrategie aussehen soll. Denn ein Unternehmen, dass sich lediglich als Passivnetzbetreiber aufstellt, ist aus Prozesssicht deutlich einfacher abzubilden als ein Internet-Service-Provider, der die komplette Palette an Breitbandprodukten anbietet. Zudem muss strukturiert festgelegt werden, welche Prozesse im eigenen Hause abgewickelt werden und welche an externe Partner ausgelagert sind. 

Gerade auch der Kundenkommunikation sollte dabei ein besonderes Augenmerk geschenkt werden. Denn in der Startup-Phase wird oftmals die Bestandskundenbetreuung vernachlässigt – schlichtweg, weil man noch keine Bestandskunden hat. Wenn dann auch noch die Prozesse nicht sauber laufen, rächt sich das schnell. Selbst wenn die Prozesse an externe Partner ausgelagert wurden, steht in der Regel Name und Logo des Stadtwerks auf den Angeboten. Unzufriedene Kunden gepaart mit mangelhaftem Service können deswegen die Imagewerte eines Stadtwerks nachhaltig schädigen.

Beim Übergang von der Startup-Phase in den „Regelbetrieb“ bietet sich die Chance, mithilfe von Vivax PROCO die Strategie zu überprüfen und eine Bestandsaufnahme der bestehenden Abläufe vorzunehmen. Die Erfassung der Tätigkeiten erfolgt softwareunterstützt durch die Mitarbeiter selbst. Auf diese Weise kann die erforderliche Datenbasis ohne großen Zusatzaufwand innerhalb von kurzer Zeit aufgebaut werden. Die dazugehörigen Kosteninformationen werden aus den betriebswirtschaftlichen Anwendungen übernommen. Durch eine softwaregestützte Tätigkeitsanalyse, bei der die einzelnen Mitarbeiter auf Sparten-, und Aufgabenebene erfassen, wie viel Zeit sie für die einzelnen Tätigkeiten aufwenden, entsteht so eine genaue Landkarte der Prozesskosten, aus der klar hervorgeht, wo die größten Optimierungspotenziale liegen. Dabei sollte auch das Thema IT nicht außen vorgelassen werden: Über das Vivax Analytics-Modul ITA können die Mitarbeiter schon während der Erfassung parallel angeben, welche IT-Werkzeuge für welchen Arbeitsschritt genutzt werden – Informationen, die für eine durchgängige Digitalisierung und Optimierung der IT-Infrastruktur unverzichtbar sind.

Durch die softwarebasierte Prozessanalyse mit Vivax PROCO und ITA sind Versorgungsunternehmen in der Lage, die Effekte von Optimierungsmaßnahmen auch im Breitbandgeschäft sofort zu überprüfen und nach zu justieren. Denn sie können die Prozesskosten auf Tätigkeits-, Prozess- oder Bereichsebene regelmäßig erfassen und auswerten. Mithilfe des Vivax-Prozessmodells ist es so möglich, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufzusetzen und so die Wettbewerbsfähigkeit immer weiter zu steigern. Und dies nicht nur beim Thema Breitband, sondern über alle Sparten wie Strom, Gas, Wasser, Abwasser, Freizeiteinrichtungen, Parkierung, Photovoltaik, Straßenbeleuchtung, Wärme, ÖPNV oder Dienstleistungen hinweg.

Aufschlussreich war in diesem Zusammen eine Studie, die die Unternehmensberatung AXXCON vor und nach Ausbruch der Corona-Pandemie durchgeführt hatte. Danach haben 60 Prozent der EVU sowohl vor wie nach Corona konkrete Schritte für ihre weitere Digitalisierung geplant. „Das bedeutet im Umkehrschluss: Rund 40 Prozent der Unternehmen haben dies bis jetzt nicht getan“, so die Autoren der Studie. Auch im Umgang mit dem mobilen Arbeiten im Homeoffice ergaben sich interessante Ergebnisse:

„So haben auf dem Höhepunkt der Krise zwar drei Viertel der Führungskräfte im Homeoffice gearbeitet. Bei den Verwaltungs- und Büroangestellten waren es jedoch in 80 Prozent der Betriebe weniger als die Hälfte, bei 60 Prozent sogar weniger als ein Drittel. Und: Lediglich 46 Prozent der Unternehmen betrachten das Homeoffice als Modell der Zukunft. Die Zurückhaltung zeigt, dass die Branche trotz des vorausgesagten Digitalisierungsschubs eher traditionell geprägt ist und zu einem großen Teil an der Anwesenheit im Büro festhalten will“, heißt es in der Studie.

Die Gründe für den Sand im Getriebe der Digitalisierung haben wir ja in einem früheren Blogbeitrag schon einmal beleuchtet, der die Studie „Utility 4.0 2018: Ein aktueller Stand zur operativen Umsetzung der digitalen Transformation in der Energiebranche“ aufgriff. Danach liegt das Problem in erster Linie bei den horizontalen und abteilungsübergreifenden Prozessen. Denn für diese gibt es oftmals keine eindeutig benannten Prozessverantwortlichen, die mit den nötigen und ebenfalls übergreifenden Befugnissen ausgestattet sind. Damit enden diese Prozesse an vielen Stellen wie zuvor an der Abteilungsgrenze. Das „Besitzdenken“ behindert eine integrierte Abbildung der Abläufe. Und auch der Sprung ins Homeoffice fällt in einer solchen Struktur natürlich schwerer als in einer durchgängig prozessorientierten Organisation. Eine konsequente Digitalisierung im Prozessmanagement erfordert deswegen eine unternehmensübergreifende Strategie. Denn zum einen verändert die Umsetzung die Unternehmenskultur über alle Bereiche hinweg. Und auch die bereits implementierten Prozesse müssen nochmals analysiert und überdacht werden, damit sie mit den neuen digitalen Abläufen reibungsfrei zusammenspielen.

Um die digitale Transformation schnell und vor allem wirkungsvoll umsetzen zu können, ist es nicht nur nötig, die eigene Prozesslandschaft genau zu kennen. Auch die für die Bearbeitung der einzelnen Prozessschritte eingesetzten IT-Werkzeuge müssen erfasst werden. Nur ein detaillierter Blick auf beide Aspekte befähigt das Unternehmen zu entscheiden, welche Prozesse verändert und optimiert werden müssen und welche Anpassung in der bestehenden IT-Landschaft dafür nötig sind. Dabei muss man das Rad nicht neu erfinden. Denn mit Vivax Analytics und seinen Modulen Vivax PROCO und Vivax ITA haben wir eine Lösung entwickelt, mit deren Hilfe die Prozess- und IT-Organisation schnell und mit überschaubarem Aufwand durchleuchtet werden kann. Basis dafür ist ein standardisiertes Prozessmodell, in dem bereits fast 500 versorgungstypische Geschäftsprozesse mit rund 6.000 zugeordneten Tätigkeiten hinterlegt sind. Über die softwaregestützte Tätigkeitsanalyse können die einzelnen Mitarbeiter auf Sparten- und Aufgabenebene erfassen, wie viel Zeit sie für die jeweiligen Tätigkeiten aufwenden. Über das Modul Vivax ITA geben die Mitarbeiter dabei parallel an, welche IT-Werkzeuge für welchen Arbeitsschritt genutzt werden – Informationen, die für eine durchgängige Digitalisierung und Optimierung der IT-Infrastruktur unverzichtbar sind.

Über die Zuordnung aller Kosten zu den Prozessen und Tätigkeiten lässt sich im ersten Schritt eine genaue Landkarte der Prozesskosten erzeugen. Diese bietet nicht nur eine transparente Übersicht über die Kostenverteilung insgesamt. Sie liefert auch wertvolle Hinweise dazu, wo sich eine Digitalisierung lohnt und vor allem auch, wo nicht. Ist ein bestimmter Ablauf beispielsweise mit geringen Kosten verbunden, könnte aber nur mit größerem Aufwand digitalisiert werden, kann dies möglicherweise zurückgestellt werden, bis sich dieses Verhältnis aufgrund veränderter Rahmenbedingungen dreht. Im nächsten Schritt erfolgt dann die qualitative Analyse der Prozesse, um daraus anschließend die Digitalisierungsstrategie abzuleiten. Da die Erfassung softwarebasiert unterstützt wird, lassen sich Veränderungen genau verfolgen und dokumentieren. Effekte von Optimierungsmaßnahmen können überprüft und gegebenenfalls nachjustiert werden.